正好十年︱小额资助：那些年我们一起播种的希望
编者按：
倡导小额资助，支持民间公益，鼓励公益创新是正荣公益基金会鲜明的特色之一，也贯穿于基金会多年的行动探索之中。
本文介绍了正荣公益基金会早期的资助演化之路。案例收录于《资助的价值初探--资助型基金会案例评述》，由北京沃启公益基金会所著，2018年由知识产权出版社正式出版。本文在原案例基础上做了修改补充。
Background
背 景
福建省正荣公益基金会（以下简称“正荣公益基金会”）由正荣集团发起成立于2013年，基金会致力于搭建专业透明的公益服务平台，以“科学、透明、有效、创新”的理念，推动构建良性公益生态，让公益多一点想象。基金会最典型的资助方式为：与区域型平台机构合作，以小额资助推动初创型NGO发展，打造公益生态链，改善区域内公益生态。
Abstract
提 要
中国政治、经济、文化最为活跃的总是北上广等一线城市，公益也如此。但近年来，偏居东南一隅的正荣公益基金会却名声大噪。
正荣公益基金会以小额资助初创型NGO为主要资助策略。但是，一家小微型非公募基金会若要在全国资助数十甚至上百家NGO，从人力与财力来看，几乎没有可能。然而，正荣基金会选择与二三线区域型平台机构合作，将小额资助的方式传授予区域型平台机构，进而资助当地初创型NGO，推动区域内公益行业的发展。
这种资助策略的背后，有如下考虑：一方面，二三线区域型平台机构建立了自己的小额资助资金池，从以往单纯的培训、咨询机构变成了资源型机构；另一方面，初创型NGO在本地平台机构的支持下，更能获得个性化的扶持；再从整个行业发展而言，基金会-区域型平台机构-初创型NGO这样一个矩阵，正是一条可持续发展的生态公益链。
而且，正荣公益基金会选择了与其他基金会合作，采取共同资助的策略，为该项目引入新资源。2017年，正荣公益基金会对区域平台的资助战略进行调整，与南都公益基金会、千禾社区公益基金会、成都市锦江区社会组织发展基金会等联合发起“禾平台”，除与区域平台机构合作，同时致力于推动国内社区基金会发展。
Part.01
发端于企业家精神与企业CSR
正荣集团创立于1998年，是一家全国性综合投资控股集团，总部位于中国上海。值得一提的是，这是一家民营家族企业，其公益慈善文化深受创始者的影响。
创始人欧宗荣老家是福建莆田东峤镇汀塘村，据媒体报道，他是“最热心回福建投资的闽商之一”，同样，拥有财富之后的企业家，也对财富有了新的认识。欧宗荣在接受媒体采访时曾提到，多做些公益事业、促进地方经济发展才有成就感。
1998年企业成立之后，当年捐助了长江特大洪灾受灾地区，并在欧宗荣老家莆田捐助了沟头小学和汀塘正荣希望小学；从1998年到2010年，正荣集团的社会责任主要体现于慈善捐助。
转向现代公益是在2011年，正荣集团设立了企业公民事务岗位（CSR），这意味着企业开始有意识探索规范化、品牌化运营公益项目。
正荣集团为何成立基金会？
2012年，正荣CSR部门招募了吴军军从事CSR项目具体的执行工作，时任正荣公益基金会项目高级官员的吴军军回忆， 2011年就做了成立基金会的尝试，但是没成。后来他加入进来，重新抛出了这个想法。团队就做了一个成立基金会的报告，对企业成立基金会的法律、财产属性、业内地产公司基金会的案例、可能产生的影响力等，做了分析。
曾任正荣集团品牌部经理的郭美娃则从企业品牌和专业性角度思考成立基金会的初衷。正荣集团和其他企业一样做捐赠，对社会究竟有什么样的帮助？这让人困惑。企业内部有各种复杂的流程，由品牌部门做公益，没有精力，可能会做不好。独立成立一个专业化的基金会，就可能把公益做好。
总而言之，为了让企业树立公益品牌，正荣集团决定成立一个基金会，让专业的人把专业的事做好。
Part.02
团队构成：
原企业职工+公益从业者
2013年3月，正荣公益基金会在福州注册成立。
企业如何成立基金会？
正荣公益基金会项目高级官员吴军军讲述道：
当时需要组建团队，企业品牌部的郭美娃经理进来了，徐婧(后任正荣公益基金会秘书长)进来了，李盼（后任正荣公益基金会项目官员）来实习。成立基金会还要业务主管单位，我们找了福建省经济联合会（后更名为“福建省企业与企业家联合会”）。成立基金会时，我们定的原则是：不能让集团的领导加入理事会太多，要做就做成行业内独立的基金会。当时在选理事的时候，就从最熟悉的人开始选：邱建生、梁晓燕、林炉生等，这些人都比较有经验，就组成一个理事会。然后就是筹备、注册，定基金会的目标、任务。在注册时需要法人，由我们内部商量由谁做，大家都不做。我当时也没有做过多的挣扎，也没想太多，就以我的名字做法人。
当时的目标是做城市互助社区的探索者。我们想法很多，愿景很多，但具体项目还是以桥畔计划和爱故乡计划为主，我当时跟的是爱故乡计划，李盼去桥畔计划实习，后来她就跟着桥畔。
可以说，从基金会建立之初，正荣公益基金会的创始团队就注意到了企业基金会的独立性问题。
正荣公益基金会成立之初的团队构成十分鲜明，包括原企业职工与专业公益从业者，后来又陆续加入几个“公益荣耀生”（在基金会实习过一段时间的应届毕业生）。团队实行“大项目、小总部”的管理模式，强调总部要精干，要服务好项目，给项目人员更大的空间和权限，更好地发挥他们的主观能动性，把项目做精做强。
其中，团队创始人在大学期间热心公益，因此得以接触北京西部阳光基金会，对其理念十分认同。在担任正荣集团CSR负责人期间，与西部阳光基金会合作发起“桥畔计划”。
“桥畔计划”始于2010年，目的在于扶持初创期教育公益组织，建立起可持续发展的核心能力，帮助其找到适合自身的发展模式，促进组织间交流学习，最终形成一个教育公益组织的学习和交流网络。
“桥畔计划”给予了正荣公益基金会资助策略上的启发，在基金会后来推出的“正荣微公益”项目中，便能看到类似资助策略的共鸣之处，其共同理念包括：
重视对初创期公益组织的支持。
“桥畔计划”项目总监杨国琼指出，与社会及公众在多元教育方面的庞大需求相比，目前公益组织的数量与质量仍有较大差距。究其原因，一方面是教育公益组织的发展环境还不成熟，各种资源都更倾向于寻找已经成熟的项目或机构，而较少有意愿在初创期进行投入和支持的资助。另一方面，初创期的公益团队由于自有经费的缺乏，更容易陷入“项目依赖”之中，难以坚持在原来的方向上进行深入的探索。同时，也会带来公信力建设乏力、专业人力资源匮乏、筹款能力弱、项目实施效率低等问题。【注1：见文末】
提供非限定经费小额资助。
“桥畔计划”通过持续1~3年的非限定经费小额资助，帮助教育公益组织实现初创期的项目经验积累，并通过桥畔品牌的背书，增加其获得其他资助和资源的可能性，从而得到可持续发展。
杨国琼解释，提供非限定经费支持，是因为很多小组织可以申请到项目，但这些项目中却往往不包括人员经费和行政运营经费。“所以我们希望这笔小额资金，可以用于支付工作人员的薪水或人的发展，因为人才是一个组织发展的根本。”【注2：见文末】另一方面，“小额资助”既足以满足初创期公益组织，同时也适合本身资金量不大的非公募基金会进行操作。正荣公益基金会充分吸收了“非限定经费”与“小额资助”两个资助策略。
Part.03
资助项目着眼于民间公益组织
在基金会正式成立之前，正荣CSR部门便与民间公益组织合作，由此与民间公益组织的关系越来越近。
2014年12月，社会资源研究所（SRI）访谈了正荣公益基金会（ZR），提到最初的项目运营。
SRI：有哪些战术？
ZR ：
第一，在财务方面尽最大可能与捐赠方的公司财务职能做清晰划分。包括公益项目的预算、秘书处行政经费的预算，希望是一个“有数的盘子”，在这个范围内自主灵活分配，而不是凡事都要向发起方公司请示。这为在摸索期灵活尝试提供了最基本的环境。
第二，虚心向前辈请教。新成立的基金会一般都会去拜访“公益大佬”，向他们请教应当怎样做资助，以及哪些项目值得资助。最重要的是，推荐之后自己团队要去接触，做判断，通过实际项目体会不同项目带来的社会效果，以及我们的资助在其中起到的作用。
第三，先不给自己设限。不设限并不是说没有原则和要求，我们比较确定不会做什么，比如助学捐赠、疾病救助捐赠或者建大楼，当然这条所谓“红线”是在我们基金会可以自主策划的项目范畴，不含指定性捐赠业务范畴。相应的，我们也会给资助官员相应的权限，每个人都可以根据自己发现的问题，在一定额度内进行资助设计。在实施一定时间后，根据效果讨论是否值得将其常规化和扩大。也有失败后决定放弃的，其实创新本身就意味着会有失败，我们通过额度设置来保障这是我们能够承担的风险。
SRI：能举个例子说明你们是怎么尝试、并将其常规化和扩大的吗？
ZR：
比如当初经梁晓燕老师推荐、资助“桥畔计划”之后，我们就在思考，由于缺乏行政经费而无法专注于问题解决、而长期困于初创阶段的问题，不只限于教育组织，是行业内普遍存在的问题。同时，我们还发现近一两年在“公益重灾区”，比如江西、福建这种公益环境不发达的地区，出现了一些地域平台型组织。其创始人多为有经验的公益人，在国际组织或本土成熟组织工作较长时间后决定返乡，以推动家乡的公益发展。他们面临的问题是，本土公益正在兴起，但多以志愿者组织为主，整体意识较差，资金和智力资源都缺乏。此外，我们也陆续收到一些项目申请，有些项目很前沿，启动资金额度也不大，但由于发起者性质多样、小额资助管理成本高、创新项目风险较大，造成现实中很难与基金会进行有效对接，我们也在思考对于这样的项目我们能做些什么。
从时间脉络上看，我们2011年开始支持“桥畔计划”，2012年初步试水“正荣微公益”，以小额、及时、有效的方式支持创新项目，2013年共支持13个项目。这期间开展了进一步的调研工作，并有很多小范围的资助尝试和调整，直到2014年后半年才正式推出“正荣微公益”品牌项目。“及时和有效”是项目设计最主要的特色，并将细分为四个版块，包括与平台公益机构合作开展民间公益组织扶持、创新项目小额支持、公益青年的培养和支持，企业定制公益项目服务等。【注3：见文末】
而“正荣微公益”项目，逐渐使正荣公益基金会的资助策略走向成熟，并贯穿了基金会几乎所有的项目，大额资助极为例外。
Part.04
资助策略成熟于“正荣微公益”
吴军军是正荣微公益的“发明者”，在访谈中，他提到了微公益的诞生过程：
当时要追溯到还没有成立基金会的时候，我在做一些具体执行的事情。当时除了对接晏阳初乡建中心以外，也做了一些民间公益的事情。
民间公益组织的人就问，正荣集团能不能给他们一些捐赠，让他们来做些事情？他们提出的都是小额项目。后来李盼也进来了，他们找到她，说想组织几个盲人去福州的森林公园玩，要包一辆车，给一些志愿者补助。当时的想法是，能不能跟正荣集团的员工结合，让员工去做志愿者。于是就发动了一下，还真有人去。他们要包车，我们就出了包车的钱，一两千块钱。
一次完了之后，又有一些零散的，我们又支持了一些小的项目。当时就在纠结，做的这些项目该怎么办？一个是从品牌规范上该怎么做？从项目管理上，其实特别烦，因为他们特别小，特别琐碎。当时考虑了一下，要不就叫正荣微公益吧，因为很小，可以让民间志愿者团队去做些事情，对于提升福州市公益文化还是有帮助的，也很容易拉近我们的关系，他们对我们的认知，觉得我们是愿意去做民间公益的。
第二年，我就想能不能在福建做。当时也没有公开的申请说明，还是自己去找一些挺适合，或者别人推荐的项目。之后就觉得，还真的可以做。
但当正荣微公益真正成为一个项目，一开始还是面临困惑：对外招募时，申请者数量并没有想象中那么多。如果去找的话，人力成本很高，后期还要总结评估；面对申请，也缺乏评审和选择的标志，容易凭借主观判断。后来，正荣微公益项目逐步摸索，越发蓬勃。也提出了选择合作伙伴的标准。
研究员：讲一讲正荣微公益是怎么来的。
吴军军：当时要追溯到还没有成立基金会的时候，我在做一些具体执行的事情。当时除了对接晏阳初乡建中心以外，也做了一些民间公益的事情。
民间公益组织的人就问，正荣集团能不能给他们一些捐赠，让他们来做些事情？他们提出的都是小额项目。后来李盼也进来了，他们找到她，说想组织几个盲人去福州的森林公园玩，要包一辆车，给一些志愿者补助。当时的想法是，能不能跟正荣集团的员工结合，让员工去做志愿者。于是就发动了一下，还真有人去。他们要包车，我们就出了包车的钱，一两千块钱。
一次完了之后，又有一些零散的，我们又支持了一些小的项目。当时就在纠结，做的这些项目该怎么办？一个是从品牌规范上该怎么做？从项目管理上，其实特别烦，因为他们特别小，特别琐碎。当时考虑了一下，要不就叫正荣微公益吧，因为很小，可以让民间志愿者团队去做些事情，对于提升福州市公益文化还是有帮助的，也很容易拉近我们的关系，他们对我们的认知，觉得我们是愿意去做民间公益的。
第二年，我就想能不能在福建做。当时也没有公开的申请说明，还是自己去找一些挺适合，或者别人推荐的项目。之后就觉得，还真的可以做。
在吴军军看来，正荣微公益的作用主要有几点：
第一，用小额资金帮助草创期的公益组织度过困难期；
第二，提升区域公益文化氛围；
第三，拉近与民间公益组织的关系，提升基金会在业界的口碑。
一开始，正荣微公益的方式是广播种，慢慢的，项目出现了两个重点板块：支持平台型公益机构以及创新型公益机构，这也意味着正荣微公益项目走向了管理精细化、目标明确化的阶段。
Part.05
资助重点之一：区域型平台NGO
彭海惠老家在江西，他于2010年回到老家，创办南昌益心益意公益服务中心，试图推动江西公益的发展，他将江西称为“中国NGO的重灾区”。在他看来，有了具有公益理念的人和组织，一个区域的公益才能活起来，才有持续发展的动力和资本。
但是，机构成立2年之后，在申请一个基金会的项目时失败。他在第一期《新公益》杂志上写了一篇回顾性的文章《基金会：资助人还是资助项目？》，里面描述了当时的情况：
给我们的打击非常大，因为当时这是我们唯一的资源，现在一下都没了，顿时被绝望包围。我的一个合作伙伴当场就说，这还做什么公益啊，我不做了，准备去找工作了。虽然我不服输，立志一定要杀出一条血路来，但是我也不知道能撑多久。【注4：见文末】
当时，正荣公益基金会试图发展闽赣两地的公益组织，彭海惠恰巧认识了基金会工作人员。双方交流了想法之后，益心益意的使命和工作意义得到基金会认可，基金会为其提供了一年的行政费用支持——这也是益心益意工作人员得到的第一份工资。
一年行政费用的支持，效果如何呢？彭海惠写道：
有了正荣的支持，我们顿时有了信心，不慌不忙，按照自己的目标和计划开展了各种活动，通过我们的努力，取得了一定的成绩，后面陆续有了其他支持，包括政府的支持，最终走出了困境。【注5：见文末】
如何评价正荣公益基金会的资助策略？
彭海惠认为，正荣公益基金会是用战略眼光，从尚处在起步阶段的中国NGO整体发展的角度来做资助。基金会通过物色和选择优秀的人和组织合作，找到优秀的人才机构，以项目为合作载体，来培育社会发展力量。这样才能形成一个良好的公益发展生态环境。【注6：见文末】
此后，双方继续合作。2013年，在正荣公益基金会的支持下，益心益意举办了闽赣青年公益人成长营，从两地选拔16个青年，围绕专业性、行动力、社会动员、自我管理和社会视野等主题进行探讨。2014年，益心益意联合正荣公益基金会启动了江西地区的小额支持项目。
益心益意的小额资助策略与正荣公益基金会的资助策略是一脉相承的：鼓励创新，催生公益组织和公益服务。金额为3000~8000元，资金用途也较宽泛：既可用于项目费用，也可作为行政费用和培训费用，以及其他有助于公益项目和公益组织开展活动的费用。
平台性NGO的小额资助项目，都由其自己决定。吴军军说，他采取的是全面放手的管理策略。彭海惠评价，正荣公益基金会在小额支持项目中给予地方平台性NGO很充分的权利，同时也希望基金会更贴近、倾听草根组织和平台型公益组织的声音：“了解我们做的事情，不要理想化，尽可能接地气。”
2014年，正荣公益基金会与敦和基金会联合出资，正式推出“和平台”，2015年南都公益基金会也参与出资。2014~2016年，和平台共与11家平台型公益机构进行了合作，携手他们支持区域草根公益组织近200家，推动区域公益生态发展。
Part.06
资助重点之二：创新性NGO
跟平台性公益组织合作就是我们改善的一个信号，以后我们对接平台性组织就好了，会把项目的量减少。有一些创新的项目我们还是会继续支持，但会做得比较少。
——吴军军
如果没有正荣公益基金会的支持，唐冠华发起的“自给自足实验室”的声名鹊起，恐怕要推迟几年。
2011年5月1日，唐冠华走上崂山清凉涧，从一座废弃的老房子开始，修缮，建造，种菜，养鸡。在探讨生存选择的可能性时，他以自己和妻子为小白鼠，来开展一场自给自足的生存实验——他也称之为家园计划。
家园是对人类文明发展的反省，是对如何延续人类文明的探讨。家园并不是苦行僧对人类自身极限的试炼，而是研究如何让人类生活得更加舒适健康。家园不是反城市化，而是让人可以在城市与家园之间自由选择。家园不反对科技，而是探讨科技与自然的融合。【注7：见文末】
——唐冠华
他想把自给自足的经验总结成一本手册，让感兴趣的人都参与进来。他甚至想建立一个“共识社区”，让对自给自足生活费方式达成共识的朋友们住在一个社区。
在很多人看来，这种想法接近“天方夜谭”。2013年，唐冠华相继向一些基金会申请资金，但屡屡受挫。
研究员：这些基金会为什么拒绝你？
唐冠华：有的说我们在山东青岛，不在他们的资助区域内；有的说他们资助领域跟我们不同；有的人理解不了，他们更趋向于资助大家能理解的项目，支教、救助等慈善方面的，对于未来人们生活方式倡导类的，他们一时理解不了；还有的基金会资助的是初创时期的机构，我们成立很多年了，不属于初创。正荣公益基金会是第一个支持我们的基金会，后来就有了阿里巴巴基金会、汇丰银行等等。
2014年初，正荣公益基金会资助3万元，支持拍摄系列短片“独立之道”。
研究员：正荣公益基金会的小额资助对家园计划产生了什么影响？
如果没有这笔资助的话，家园计划可能就走向另一条路了。我们现在是采用定格动画的方式拍摄一系列的“独立之道”短片，并且根据短片来制作自给自足手册，使用多媒体，更加立体呈现。虽然资金量不大，但我们当时够用就行。如果当初没有这笔资金的话，我们的设备很难到位。总之，现在这个结果的推动，正荣公益基金会占的比重是非常大的。现在我们有了相对固定、全职的人员来一起做这个事。
研究员：怎么评价正荣公益基金会的资助方式？
唐冠华：我觉得很好，很合适。他们跟其他基金会不太一样，和我们更有默契，他们的想法、出发点和价值观都和我们比较相似。他们给我们的不仅仅是资金支持，我们合作比较紧密，相互之间是一种比较平等的合作，可以平等对话，他们不会对我们有过多干涉，我们双方的资源也会相互分享，关系是比较融洽的。
另一个，他们的团队比较精简，不像一些臃肿庞大的机构，这对合作顺利也有促进作用，我们就像朋友一样交流。我们跟大机构交流比较少，因为大机构比较少深入的理解和合作。正荣公益基金会比较人性化，很难得。在这个高速运转的社会里，他们希望人与人的关系是融洽的，这和我们的追求是一致的。
2016年，基金会将故乡农园、正荣微公益纳入跨界创新类项目，并尝试在微公益所支持的有机农夫市集的基础上，通过搭建平台，整合资源，让原创手作、有机农业、独立艺术等多种元素的公平贸易市集和独立艺术在城市公共空间呈现，与大众产生对话和联结，传播有温度、有态度的新公益，这个项目被命名为早安市集。截至2017年6月底，正荣公益基金会共支持了50多个此类跨界、创新性的公益组织。
Part.07
建立互助信任的合作关系
【注8：见文末】
在公益资助上，基金会的管理理念可以分为“信任推定”和“怀疑推定”。持“怀疑推定”的基金会，通过“自上而下”的审批和监管，对项目进行管理；持“信任推定”理念的基金会，把NGO视为处于平等地位的合作伙伴，从服务、协助NGO的角度跟进项目。
在理念上，正荣公益基金会选择赋权给合作伙伴。
在行动上，基金会团队主要通过以下方式，与合作伙伴建立互助信任的关系：
1、倾听和情感认同是基础：资助关系更多的涉及人与人之间的来往，因此人与人之间的信任很重要。对正荣公益基金会来说，基金会一定程度上是资源的掌握者，资助官员则是基金会的代表者，因此要时刻提醒自己保持服务的态度，更多倾听他们在摸索过程中的困惑和难题。
情感认同对于NGO对基金会的认同非常重要，不能以问责为主，问责的形式很容易造成紧张关系，更多是做一些启发性的探讨和交流，更容易建立关系。
——吴军军
2、保持交流和不断提出问题是手段：不断提出问题，这是正荣公益基金会与NGO在长期合作中保持良好关系的重要手段，资助的出发点着眼于NGO更好地发展，基金会作为外部视角把观察到的问题反馈给NGO，并在交流中注重态度的体现，采取询问式、咨询式的方式，让对方感受到被尊重。
而对于NGO普遍反馈的缺乏长期资助的问题，吴军军认为长期资助和短期资助的选择，具体要看是否适合。对于非限定资助来说，有很多未知的东西必然是短期的，更多要看NGO本身在资源积累和方向探索上的努力。“NGO本身的战略方向也在不断调整，还有其他很多影响因素，要求每个项目都长期并不合理。”
在执行层面，基金会仍然会考虑不同NGO的诉求提供1-3年不等的支持，而不同合作周期下的NGO也呈现出不同的特点。在正荣公益基金会的资助和合作经验中，能够保持两年以上合作关系的，通常本身发展也比较顺利且双方沟通良好；合作三年以上的已经并非是固定资助的关系，更多是相互创造机会和网络，从而激发更多合作的机会。而仅仅保持一年资助关系的，常常是NGO本身不再需要，或者发生了一些调整和变化在一定程度上与基金会战略价值契合度降低，因此不再继续支持。
Part.08
挑战与回应
和平台：通过联合资助扩大影响力
传播官员卢里纯介绍，早期基金会收入来源单一，对发起方企业的资金依赖性很强。目前中国经济发展进入“新常态”，房地产经济受到影响，这让基金会有所警醒。
为了实现可持续发展，正荣公益基金会必须让捐赠收入更加多元化。因此，敦和基金会的捐赠，对他们而言意味着一个收入多元化的良好开端——在2014年之前，正荣公益基金会的资金全部来自正荣集团的捐赠；2014年，浙江敦和慈善基金会捐赠了100万元，与正荣公益基金会合作资助正荣微公益项目。
事实上，与其他基金会进行合作资助，始于2013年。雅安地震之时，正荣集团捐赠了一笔300万的救灾专项资金，定向用于雅安地震灾区重建。正荣公益基金会并没有相关领域的工作经验，便与南都公益基金会合作进行资助：向南都公益基金会捐赠50万，南都公益基金会进行1:2配比出资100万，共同资助救灾领域公益组织。
在南都基金会项目官员冯元看来，小额资助的策略能够使基金会快速并灵活地满足被资助公益伙伴的需要，但若要深入、持续推动某个议题，对于资金有限的非公募基金会而言有一定难度。联合资助就成为基金会“抱团取暖”，扩大资助影响力的一个策略。
2015年，正荣公益基金会与敦和基金会和南都公益基金会的合作更加深入——他们与二三线区域平台型公益机构合作，联合对初创型NGO进行小额资助，这个项目被单独提炼为“和平台”资助项目。
2016年，“和平台”公益资助项目正式开放。
研究员：什么是区域型平台机构？
吴军军：“区域型”是一个地域的概念，以一个省或一个市为单位。平台机构，从注册性质上来看，是民办非企业单位；以扶持当地公益组织发展为使命；采用的策略或业务可能是培训、政策倡导、调研咨询等，来促进当地公益环境的改善。
在一线城市，这样的支持性机构还比较多，比如评估、咨询、基金会、孵化器等，但在二三线城市分工还没那么细，有的机构会同时从事公益咨询、公益培训、公益评估。我们会选择以行业为推动目标、以NGO为服务对象的机构，作为考虑合作的对象。
研究员：你们如何选择区域型平台机构？
吴军军：我们有一个表格，考察这个机构是否合适。最基础的标准是，一定要有2个以上专职工作人员，年收入在30万以上，之前做过支持NGO的相关工作，采取什么样的方式支持NGO；我们也会看平台机构领导人的一些背景，是否为当地人，从业经历；也要评估平台机构的团队是否稳定。
研究员：二三线的区域型平台机构有哪些不足？
吴军军：一个是团队不稳定。支持需要经验、关系的累积，现在我比较担忧的就是团队的问题，人一换的话，工作几乎又从零开始。
其次，以前平台机构停留在培训层面，现在他们需要帮助初创型NGO梳理项目和治理框架，但是他们在传播和筹款方面的支持方面显得比较被动。
现在整体公益趋势的发展是一年比一年要求更高，我们在背后催逼着他们长大，但也不能催得太狠。第一步，我们希望平台机构找好支持对象；第二步帮助他们梳理项目、治理框架等；第三步，在筹款、资源对接方面，做一些链接工作。
2015年，我们对平台机构有一个新要求。如果基金会给平台机构一个20万的小额资助资金池，那么平台机构必须和初创型NGO一起，向外界募集六分之一的资金。每一年，我们也会对平台机构对当地资源撬动方面，有一些考核。
研究员：什么是初创型NGO？
吴军军：成立时间3年之内；专职人员2个以下；有比较固定的业务，但业务方向不是特别清晰；收入来源可能比较单一，年收入在20万以下。这是我们给平台机构做参考的指标，如果一个机构各方面都非常好，就不符合我们所谓的“初创型NGO”。
研究员：敦和、南都和正荣三家基金会都加入到了和平台项目，各出资多少？
吴军军：一年的资助总额，南都大约30万，敦和100万，正荣100万。
研究员：为什么采取三家基金会联合资助的方式？
吴军军：首先，一个项目的成长过程中，如果有多方参与，可以带入不同的视角和资源，帮助到这个项目。第二，正荣一家非公募基金会来做行业推动的话，资金量始终是有限的，所以从正荣实际的资金储备情况出发，也需要跟其他基金会联合。
而且，我们挑选的这两家基金会，都是对行业推动有共同目标和理念的，合作起来也比较愉快。
显然，这是一个公益生态链的强化，犹如在热带雨林中，既有直入云霄的乔木，又有低矮的灌木，还有繁花与青草、苔藓。这样的资助策略将帮助缺乏资源的二三线区域型平台机构建立自己的小额资助资金池，从以往单纯的培训、咨询机构变成了资源型机构；同时，初创型NGO在本地平台机构的支持下，更能获得个性化的扶持；再从整个行业发展而言，基金会-区域型平台机构-初创型NGO这样一个矩阵，正是一条可持续发展的生态公益链。
而且，正荣公益基金会选择了与其他基金会合作，采取共同资助的策略，为该项目引入新资源。正荣公益基金会认为，和平台是一个开放的资助平台，正荣只是提供了一种资助模式，任何认可其理念的资源方都可以加入其中。
就和平台的策略而言，是正荣公益基金会注意到二三线城市区域公益领域的发展，离不开系统的生态链条，而这个链条越往上越脆弱，因此希望对区域型平台机构提供支持，强化其整合地方资源的能力，从而推动地方性草根组织的增量发展。这样的定位切中要害。
但正荣公益基金会在实际运作和平台后发现，地方性平台资源匮乏，很难有更多资源去支持在地的草根组织，从增量的角度理解和平台的实施效果，也比较勉强。加之几年来，来自基金会的捐赠方的资金压力，促使正荣重新思考自己的资助策略，并推动和平台转型。
2016年，和平台项目经历了重大战略调整，对此前合作的领域和区域平台进行了收缩。
“有能力找到配比资金开展小额资助的平台或者社区基金会，才能成为和平台的合作方。”
禾平台：向社区基金会资助转向
2017年初，敦和基金会由于机构定位调整不再出资和平台，而正荣集团也对和平台提出了新的捐赠要求，即集团捐赠与基金会自身筹资保持1：1.5的比例，集团每捐赠1元，基金会需要从其他渠道自筹1.5元。
在这样的背景下，基金会对受资助的地方性平台进行了梳理，一方面，每年20万支持这些平台开展小额资助，已经远远无法满足需求，另一方面，基金会一开始就认为本地问题应该由本地组织通过本地化的方式来解决，希望能有退出机制。加上捐赠方调整带来的资金压力，促使正荣做出战略转变，向社区的方向转型。
2017年4月26日，南都公益基金会、千禾社区基金会、成都市锦江区社会组织发展基金会、正荣公益基金会联合发起了“禾平台”。千禾社区基金会与成都市锦江区社会组织发展基金会带着系统的社区基金会的操作经验加入，为这个平台增加了新的底色。“禾平台”是致力于推动国内社区基金会发展的公益支持型平台，由原来的“和平台”转型而来。
你好，社区：强化与发起企业的合作
除了“禾平台”这样的联合发起项目，正荣公益基金会操盘的社区项目——“你好，社区”，也开始更为强调与发起企业作为资源方的连接与合作。
2014年，正荣公益基金会发起 “你好，社区”项目，聚焦城市普通社区，以城市楼盘里的社区空间为载体，如社区书院、社区认知园为载体，引进多种公益资源，为居民提供多元化的公益服务；同时发动居民共同参与社区治理，提升归属感和社区凝聚力，促进社区邻里关系，实现健康、互助、幸福的城市社区新生活。
与区域性平台支持相比，“你好，社区”面对不同的利益相关方开展活动，面临的挑战并不相同。其基本思路是依托正荣集团地产布局的不同城市，跟这些分公司的相关部门发生链接，寻求资源和合作。在这样的思路下，基金会需要在自身定位与满足企业的品牌需求之间达成平衡。
“现在的策略还是从品牌角度做回馈，保证从品牌的角度让企业有一定的满足感。”吴军军表示。当然，这样的资源导向策略固然比较务实，也必然出现基金会的业务布局与所在城市地产公司慈善意愿不同步的错位问题。例如2016年发起的以救灾服务和社会创新为主要目标的“武汉力量”项目，在吴军军看来，是在当地尚缺乏能够与之合作的成熟的区域性公益平台的情况下，更多是基金会为了回应武汉分公司对救灾领域的关切而启动的。在新的资源背景下，一切都处于新的探索之中。
“正荣公益基金会不是一家很成熟的、理论上很深刻的基金会，它是成长中、不断突破发展的基金会。”吴军军说。正荣公益基金会就是这样一家基金会，“偏于一隅”，没有强大背景，也没有公益界大腕和公益圈内强大资源支持，却抓住了公益领域和公益组织的核心需求，用较小的资源，做出了自己的空间和影响力。
Conclusion
结 语
正荣公益基金会从始至终都运用了“小额资助”的方式发展项目，从“桥畔计划”到“故乡农园”，从“微公益”项目到“和平台”，再到现在的“禾平台”，以及“你好，社区”，小额资助都贯穿其中。其主要特点为：
第一， 扶持二三线区域型平台公益组织；
第二， 扶持、协助草创期的公益组织度过困难期及瓶颈期，提升公益机构的量与质；
第三， 鼓励公益创新。
需要强调的是，正荣公益基金会在小额资助中所选择的最重要的合作对象是二三线城市的区域型平台公益机构，这点尤为关键。
按照正荣公益基金会的说法，平台型机构的服务对象是NGO，其业务主要是对NGO开展各种形式的扶持。但在二三线城市，此类平台型机构尤为稀少，初创型NGO往往在成长中自生自灭。即使该区域出现了服务NGO的平台机构，他们也往往止步于培训、咨询，所能提供的服务十分有限。
而正荣公益基金会的资助策略正好填补这一服务空白，通过与二三线城市的平台型公益机构合作，希望能率先将其转变为资源型机构。手握资金，平台型公益机构除了提供培训之外，还能够通过资金来真正帮助初创型NGO解决经济上的瓶颈问题。而由于地域上的便利，平台型机构提供的服务将更有针对性、个性化。当然，由于现实的局限，从和平台的实际运作来看，这些平台型机构整合资源的能力仍然有限，大部分还难以达到预期的大量催生在地草根组织的增量效应。而正荣基金会单独运营的社区项目，以及2017年新拓展以社区基金会为“禾平台”的合作对象，都更加强调推动在地化的社区力量来解决在地的问题。