85后美女秘书长成长记——《正荣视线》

文：郭海霞、姚家怡

徐婧，武汉大学法学院法学专业，2011年8月入职正荣，任正荣集团有限公司高级秘书，2013年3月进入正荣公益基金会，担任运营官员，2014年5月至今，升任正荣公益基金会秘书长。

生活需要一个转身

初见徐婧，多少会有人心下诧异，这样一个娟秀开朗的女孩子，身上到底蕴含了怎样的能量，能够统筹整个正荣公益基金会。她笑容灿烂，说话清晰有条理，身上有着一种特有的气质，似乎是热心于公益的人身上多少都有的一种特质——真诚。

徐婧的父母皆为教师，由于父母的关系，5岁她就被安排进学校念书，因为年龄比同年级的人都小，所以徐婧从小就是被大家捧在手心的小妹妹。她的人生并不曾遇到太大的波折，念书、升学畅通无阻，大学考入武汉大学法学专业。

毕业后徐婧进入一家国企，在那里工作了四年，直到企业成功上市。按理说这本是令人艳羡的人生，若无其它，徐婧的生活将一如既往的平顺而无波澜。这样稳定的工作也是很多人所期盼的。然而，徐婧期待生命中更多的可能性，她选择了离开，在机缘巧合下进入了正荣公益基金会。

初入基金会，徐婧负责权责的管理，慢慢接触了人力资源及管理方面的工作，在前任秘书长离职后，成为了新一任秘书长。徐婧对突然成为领导者的身份多少有些不适应，同时感觉到了肩上责任的沉重。

管理就是做好服务

对于自己的工作，徐婧有着自己的一套方式。每年年初，她会让基金会的成员递交计划书，在确定符合基金会整体目标且可行的前提下，尽自己能力支持他们的工作。

每个项目官员统筹自己负责的项目，徐婧则负责统筹项目官员。在徐婧心里，她认为应该让每个人发挥自己的主观能动性，所以她并不会过于限制项目官员的行动和意愿，会给予他们恰当的权限和信任，并在对方需要时提供及时的帮助。

她相信每一个基金会的成员与所有的合作伙伴们，认可他们的品格，也认同他们所想要达到的目标。徐婧说，公益不是也不能单靠一个人，它需要发挥大家的力量。她认为个人主义对公益有害而无益，应该发挥大家的智力、能力以及资源，最大化地发挥每个人的价值，让公益产生的社会效益取得最大值。

说起来有些人可能不信，基金会每年新开展的项目，以及正在进行的项目如此之多，但基金会却只由7个人组成：秘书长徐婧、项目官员吴军军和李盼、财务官员滕彦秋、传播官员卢里纯及项目专员周秋华……

精简的人员让团队的合作效率达到最高值，省去了诸多繁杂的事务。项目的进展得到了社会各界的高度认可，也让公益产生令人肯定的高社会效益。

与基金会共同成长

正荣公益基金会秘书处曾自称为“三无”基金会——“无理论、无大佬、无经验”，也因为这“三无”结果开辟了一条“支持公益创新”的路子。“要用有效的资源做有效地事情，我们只能走创新的路。”正荣公益基金会秘书长徐婧笑着说道。

“创新”和“有效”是正荣公益基金会最看重的元素，“我们是一家有地产企业背景的基金会，正荣以前做慈善捐赠较多，但捐赠是有损耗的。我们就想能不能争取到其中的一部分资金，用来与民间公益组织合作，找专业的人做专业的事，以此推动社会创新，把钱花在真正有需求的地方。”徐婧介绍说。

作为正荣公益基金会最早期的员工之一，徐婧参与和见证了基金会从无到有、从迷茫到成熟的成长历程。“作为一家企业背景的初创组织，我们在尚未形成明显战略的情况下，通过战术先行策略，逐渐找到自己的公益支点，发展出爱故乡计划、桥畔计划、正荣微公益、你好社区等项目，并形成‘创新、灵活、有效’的资助模式。”徐婧回顾说。

“经过两年多的摸索，我们开始聚焦做好两方面的工作：一是推动公益行业发展，二是做城市社区发展项目。出于对资金可持续的危机感，我们也主动寻求与发起方业务有结合的领域，以及更多有相同理念的资助方。”

对话徐婧

1．作为地产背景的公益组织，基金会的工作面临哪些挑战？ 

徐婧：我们的资金大部分来自正荣集团，每年按照预算划拨，预算额度受企业经营情况影响，基金会没有可用于投资增值的资金，这种危机感一直存在于公益团队。

一方面我们会主动寻找对社会影响力大、与社区服务相关的优质项目，于是产生了“你好，社区”项目——专门来研究和探索城市社区营造。

另一方面，我们也非常欢迎更多的资助方和合作伙伴。作为发起方的正荣集团也有遍及全国的丰富社区资源，可以支持我们探索，如果成功了，未来将成为地产公司乐于购买或支持的公益领域。

2．基金会涉及的项目领域非常广泛，从农村发展、教育、城市社区、文化保育，到公益组织发展，有哪些管理战术？

徐婧：第一，给予项目官员足够的权限，他们会根据社会需求和自己关注的领域，进行公益资助的方案设计。在方案实施后，根据效果讨论是否继续跟进或是扩大推广。创新本身就有失败风险，我们会通过额度审批来保障。

第二，我们的公益有“红线”，比如助学捐赠、疾病救助捐建大楼，这些捐赠社会上已经有大量资源在投入，我们更倾向于通过小额资助来撬动社会资源，形成公益创新的模板。

第三，财务独立，灵活分配。包括公益项目的预算、秘书处行政经费的预算，希望是一个“有数的盘子”，在这个范围内自主灵活分配，而不是凡事都要向发起方公司请示。

第四，向“圈内大佬”多取经。新成立的基金会一般都会去拜访“公益大佬”，向他们请教应当怎样做资助，以及哪些项目值得资助。最重要的是，推荐之后自己团队要去接触，做判断，通过实际项目体会不同项目带来的社会效果，以及我们的资助在其中起到的作用。

3．“桥畔计划”做得那么好，为什么会逐步撤出呢？

徐婧：“桥畔计划”是2012年正荣公益与北京市西部阳光农村发展基金会联合发起的，最初只有正荣一家出资，每年几十万的资金量，到现在，我们已经撬动了四五家基金会联合出资，每年大概两百万的资金量。我们认为“桥畔计划”已经发展为一个成熟的项目，也有多元的、可持续的资金渠道，所以我们选择逐步撤出，把我们的资源放在更需要的地方。我们的钱也不多，那么我们要把钱花在刀刃上，把钱花在资源最匮乏的地方——别人可能忽略的“公益盲区”。

4．但是这样不会对品牌打造不利吗？

徐婧：我们也有慎重考虑过，觉得项目官员的项目设计非常重要，你不能因为这个项目做得好就一直抱着它不放，就像养孩子，孩子长大了，就得自力更生，不能说我只有这一个宝贝仔，要去做新的好项目。

这其实也跟我们的有效公益理念有关，有效就是支持它最艰难的时间，却不一定要去“摘果子”。

5．付别人不愿意付的钱，是为了更“有效”吗？

徐婧：那些别人不愿意出的钱，如果我们出了，那么别人出的那部分也能够发挥到更大的作用。雅安地震时，集团给我们额外捐了三百万，但发现那边的资源已经过剩了，我们就把雅安救灾专项改成了救灾专项，去支持别的救灾。

例如，海南台风时，北京有很好的救援团队愿意去海南，但是路费、住宿费、伙食费等无法解决的话，他们也没法过去，还有是发送物质，物质有很多人捐，但是如果公益组织没有行政经费，就没有办法做事情，像这种就是我们愿意去资助的。

6．为什么别人不愿意付你们却愿意？不担心风险吗？

徐婧：如果所有资源往那一块走，那么资源可能会过剩了、浪费了，我们就想会不会花在别的地方性价比会更高？比如，“桥畔计划”是行业内最早支持公益组织行政经费的项目，它覆盖了一个“公益资助盲区”。另外，我们的项目以小额资助为主，有利于提高资助效率，降低资助风险。

另一方面，我们认为任何资助都存在风险，而我们更乐意做帮助公益种子破土发芽的“天使投资”，为初创期机构提供及时、有效的支持，说不定里面有某些项目以后的产出价值是你现在无法估量的，可是你不给钱，它就马上死掉了，而且需要的钱并不多。

7．所以你们很倾向于去支持初创的、草根的机构？

徐婧：是的，如果你想让公益行业变得很好的话，一定是会有很多“明星”，但是它就像金字塔，你希望上面出现多少人，那么底下就有更多的人，如果你下面底盘只有那么一点，到了上面只会更少。那些做得好的机构是可以集中到资源，做得更好，可是总量还是少，公益的整体质量也一定上不去。

但是，最草根的最没有人愿意花钱，我们有的钱不多，也支持不了“上面”的机构，就把钱花在草根上，把最底下的这一层做大。

8．你们觉得需要更多平台性的、支持性的机构，这个也是你们之后的方向？

徐婧：对，我们现在与敦和慈善基金会做的“正荣微公益”，就是支持不同区域的平台型公益机构，通过他们再辐射更多的初创期组织。

我们发现光靠基金会直接对接草根组织，一年做十几家已经“撑死”了。因此“正荣微公益”选择去支持当地的平台型公益机构，这些组织本来是做培训、做咨询的，他们对当地的公益资源、环境也更为了解，更加知道当地草根组织的实际需求。我们会提供这些机构一笔资金，他们再用自己的办法来帮助在地的草根组织。

接下来，我们会把“正荣微公益”更名为“和平台”，去掉“正荣”的标签，因为这个工作单靠正荣和敦和两家是无法完成的，我们希望更多的资助方加入进来。

9．你们的运作很高效，有什么经验可以分享？

徐婧：我们的人不多，运行起来也相对较快，而且我们给予项目官员较大的审批权限，在他们的权限范围内，是可以自己拍板的，不需要再往上申报。例如高级项目官员想批一个10万以内的项目，那么批与不批由他说了算。

10．有没有什么发展上问题？

徐婧：目前我们的资金来源还是比较单一，接下来希望能让筹资渠道更多元，也期待更多的资助方认识我们、支持我们、购买我们的公益服务，共同去创造一份独一无二的价值。