#资助者说#第22回:资助3.0时代,我们要有想象力

编者按:郭霞,SEE基金会副秘书长。SEE基金会是一家专注于支持民间环保的公募基金会,主要由中国本土企业家组成。作为一个拥有众多企业家会员的求新求变的组织,她坦言在工作中都要以奔跑的速度前进,才有可能设计出让企业家和公益组织都满意的产品。而她对资助的理解也颇让人脑洞大开,她认为SEE的资助经历了从资助1.0到3.0的阶段,三阶段管理的核心分别是资助管理、肉搏增值和平台服务。在资助3.0时代,基金会要将目光聚集到服务人群身上,基于对多方利益主体需求的深刻理解,通过在统一平台上建立规则、理念、机制的方式提供多边服务予以满足。尽管如此,她并不认为行业只需要3.0就够了,基金会需要倡导行业生态多样性。而在这样一个变化的年代,我们尤其需要保持想象力。

 

采访者:社会资源研究所,以下简称SRI

被采访者:SEE基金会副秘书长郭霞

时间:2015年1月

 

SRI:请先简单介绍一下SEE,尤其是你认为最有特色的地方。

 

郭霞:SEE是一个主要由中国本土企业家组成的机构。成立大会搞选举的故事大家都比较耳熟能详了,从那时发展到现在近400个会员,选举方式、治理结构等也在随之变化。这是我们的特色,任何特色都会带来优势,也会引发问题。很多人认为企业家的资源是SEE的优势,而我们则认为企业家精神才是我们的优势,它深刻影响着我们做事情的逻辑和方法,形成了有冲劲、务实的风格。你会追求创新和变化、不断地往前跑,这是很难陈旧的一个组织。不好的地方是,这么多人、又都很有主意,平时谁都会来“插一脚”,听谁的、不听谁的,秘书长不好当,压力太大,换得比较频繁。

 

SRI:企业家会员和秘书处主要因为什么事情有摩擦?

 

郭霞:过去10万以上的项目由企业家会员组成的项目审批委员会批,20万以上的项目要经由理事会批。那时,他们都很焦虑,因为担负着大家的信任,要负责帮大家花好钱。看到项目,经常会问“这是什么啊就要这么多钱?看得见的成果到底是什么?”、“做这事有什么意义啊?能贡献什么环境保护的目标?”。而NGO伙伴则会感觉“你们这是什么意思啊?永远都是质疑,根本不尊重我们嘛。”、“我这个项目目前是不好,你先给我钱让我做啊,不做我怎么进步啊?!”。这样下去,怎么可能没有矛盾?

 

之后我们做了“创绿家”,所以说,项目设计一定要击中客户的痛点。你看原来的情境下,他坐在那儿就想着他在帮几百号人花钱,净琢磨怎么用审视的眼光计算投入产出了,能不紧张嘛。“创绿家”是什么?是环保公益创业资助平台。来这里,不是评审项目,而是看到一帮创业者,就像看到当年的他们自己。以前,如果一个项目没想清楚,肯定说没想清楚不行,绝对不能给,回去再想清楚,哪怕再想一年。现在是什么?我们秘书处都觉得还不算想清楚,企业家却说,“当年去深圳的时候,我也没想清楚,我现在干那事跟当年想的根本就是十万八千里了,都不是一个行业了。重要的不是想清楚,重要的是下去干。”你看,借由项目设计,你把这个事情跟企业家个人的生命历程联结起来了,他的立场、心态就完全不同了,热情、智慧、能量也有地方使了。

 

要想解决这些摩擦,我认为唯一的办法就是秘书处跑快一点,要跑到会员企业家前边去。是你给他开辟出战场,创造参与的机会,制定规则,让他很容易地在你需要他发挥作用的位置上,发挥建设性的作用。这很不容易,需要把体验做得很好,激励做得很好。什么时候秘书处拿出这样的东西,就算我们跑在他前头了。

 

SRI:可否这样理解,这种设计体现的就是基金会的专业性?

 

郭霞:对,从本质上说,基金会就是中介。做投资,你做得过捐钱给你的企业家吗?人家天天玩钱,你做不过的。而如果你的资助对象都不如你懂项目,那么证明你找的人就不对。那你的专业性应该在哪儿?是深刻地了解和理解这两类人,并且让他们玩儿到一块儿去。最重要的一个心态就是,别拿他们当作是你要应付的人,而是当他们是客户,然后你还要接受他们就是这样的。如何找到更有忠诚度的捐赠人,如何让原来对公益有误解的捐赠人越来越成熟;如何找到更有能力的团队,如何让原来不够专业的小伙伴成长得更专业。你要专业就专业在这些地方,不要跟别人去抢。

 

SRI:从资助这个维度来看,SEE在发展过程中有什么变化吗?

 

郭霞:我把SEE的资助分为三个阶段。1.0是资助管理阶段,不光是SEE,很多机构都会经历这一过程。那时候只有个大方向,支持哪种组织、支持它们干什么全在摸索,甚至申请书、协议书、监测报告长什么样,都是一点点摸出来的。其实在整个资助工作中,这部分是最基础的,不是不重要,而是几乎没有增值。慢慢的,这些工作靠信息系统就能完成了。这些工作的价值是什么?是防控风险,它只能防范不好的事情发生,但不能让这个事儿更好。

 

2.0是肉搏增值阶段。这时候开始关注价值创造了,再去看项目、看合作伙伴的时候,一定不是就眼前的项目说项目了。做多了就知道项目都是浮云,你更多关注的是领导人,团队的成长性、专业性,整个组织未来的发展趋势。然后就开始陪伴成长,好的怎么让它更好,不太好的怎么让它慢慢变好。这时候,靠的是资助官员个人的能力、体力。一个非常优秀的资助官员花300万基本就是极限了,再多了深度就打折扣了,或者身体就不可持续了。而且这个人走了以后,资助的质量还能不能保持就很难说了。

 

3.0是平台服务阶段。这时候你的注意力从某几个、十几个资助对象身上拔出来,看到的是他们所代表的那一类人,再多一点,你还关注到捐赠人。然后你开始通过搭建平台、建立规则、设计产品的方式,创造出一种氛围和机制,激发他们两伙儿人自主地去玩。在3.0时,不是不识别伙伴、辅助成长了,而是这些相对又变成基本功能了。不是人人都想成为乔布斯,也不应该都成为乔布斯。与其跟一个三线城市的人说让他发挥省级影响力,不如把平台这艘船做大,让更多伙伴一起出海。

 

SRI:“创绿家”属于哪个阶段?你用什么标准来衡量有没有到达3.0?

 

郭霞:“创绿家”在2.5吧,还没有到3.0。平台是多边平台商业模式的简称,其实并不是互联网时代带来的,很早就有了。用现在一句流行的话说就是,羊毛出在猪身上,狗买单。传统的模式是客户出钱,我给客户提供价值。多边平台则是不同利益、不同角色的人在同一场游戏里,我做一个平台、一个动作就满足了不同群体的需求。给A做一个动作,给B做另一个动作,这不能算是平台。

 

看是不是平台,要用边际效益来检验。如果你的边际效益是抛物线,那么你一定不是在做平台。肉搏时代,只能靠多养几个人来翻倍,但是当有5个人、8个人的时候,效率一定会往下降,因为团队内的沟通成本上来了。另一种检验方法是看你团队的精力分配。如果50%及以上的精力是放在具体的资助对象身上的,那就是个2.0,充其量2.5。如果你50%以上、甚至80%的精力都放在琢磨捐赠人和资助伙伴这两类人身上,琢磨这艘大船怎么出海,琢磨这艘大船上的游戏规则是什么,那你是在做3.0。但那20-30%花在具体伙伴上的精力不会消失,因为这是你最基础的服务。

 

SRI:你提到理想状态的3.0中,团队只有20-30%的精力放在伙伴身上,这样会影响支持质量吗?

 

郭霞:2.0和3.0都重视伙伴的成长,只不过方式不同。2.0中是人绑定人,你不断地去教育对方。3.0中是用市场优胜劣汰的方式给他压力,让他自己去成长。

 

传统资助可能会有什么问题呢,从创业开始投,三年之后,对方说这三年我干了什么什么,现在遇到关键瓶颈,现在要是资金断掉,前面三年的钱也白花了,基金会就想好啊,那我就再帮你一把。但你想想,一个组织只要存在,就肯定一直有问题,你能帮到哪一天?抱久了,哪个基金会也不愿意承认自己的失败,你投的钱越多,就越希望那个故事是值这么多钱的。基金会和NGO就成了一个利益共同体,去应付捐赠人。

 

“创绿家”筛选的时候就找创业2年以内的,要是都创5年、10年了,你就别来了。不是说这个理论一定对,会错漏人,但是这种机制能帮我们降低风险和筛选成本。过程中我们坚持不背着不抱着的理念,但这不意味着基金会不用作为了。我们把各类资源放在平台上,但是绝对不往嘴里喂。一来我也不知道你最需要吃什么,二来你要是连你想吃什么都不知道、伸手够一够都不愿意,那也不是我们希望支持的人,这也相当于二次筛选。当然,这里不是说这个人不好,只是不适合做创业者。另外,好多人推我们要接上其他资助,我们坚决不同意。能不能拿到SEE的其他资助,你得按那个项目的门槛标准,而且肯定不会有优惠政策。相反,还应该提高标准,我都帮你一次了,你应该比没得到支持的人更好才对。

 

SRI:这三个版本中,基金会与被资助伙伴的关系有什么区别?

 

郭霞:基金会说到底就是在做伙伴关系管理。1.0中,是我坐在家里等着,整套申请说明和表格放网上,来了我就按规定审批、拨款、监测、评估。这会催生出什么样的伙伴关系?肯定是讨好你,跟你搞人际关系嘛。2.0中,是我有一个大目标,分包也好、购买也好、合作也好,只是让渡空间有不同,实际上还是那个目标最大。我为目标服务,你也为目标服务。我得管每个局部上的伙伴,还得管他们的绩效。

 

3.0中,就是服务,服务捐赠人和资助伙伴。而且关注的不是已经在平台上玩的人的需要,而是这一类人共同需要的是什么。不能被表面的需求蒙蔽了,如果你只满足他说出来的需求,那就坏了,你一直追着他屁股走,因为他说出来的都是不满意的现象,那不是他真正的、人性深处的需求。为了满足他们不同的需求,我还不能光找一个服务商,得找基本水准以上的,风格不同的好几家。同时,我跟这些第三方服务商的关系也不同了,以往是我购买了给我的伙伴,现在我只是提供信息,让伙伴们自己决定是不是要把我投的钱用在这些服务上。

 

SRI:SEE会以什么作为基金会的成功指标?

 

郭霞:基金会没有必要去追求或攀比一年花一个亿还是十几个亿。那是你的投入,不代表你的价值。有些基金会一年就花300万,人家创造的社会价值不一定比花3亿的少。也没有必要每年资助额都要增长或翻番,你的翻番到底给社会带来的是价值还是问题?你的组织做好翻番的准备了吗?于社会而言,于组织自身长远发展而言,这种一味地追求增长都未必是好事。

 

还有一个误区是压缩花在人身上的钱。一个一年花1个亿、管理成本只占20%的基金会,和一个一年花一千万、管理成本占70%的基金会,如果光看这个数据,我会有什么样的想象?我会觉得前者一定在浪费钱,而后者一定是找了最棒的人来帮他,他没有理由不创造非常高的社会价值,除非他在一个竞争很少的环境中。要花的金额越大,刻意压低管理成本,越容易造成更大的浪费。

 

SRI:你认为需要倡导基金会做资助吗?为什么?

 

郭霞:生物多样性是最重要的。刚才说1.0、2.0、3.0不是说哪个优于哪个,或者要消灭、淘汰哪个。你能拿草和狮子比谁重要吗?好的生态就是总有一批人愿意做1.0,而且做的特别好,也有人现在就去开发4.0了。至于你自己要做什么,跟你的基因有关,跟你给自己界定的使命有关,跟你的优质资源有关。不要先分三六九等,说狮子好,所有的老虎、大象、猴全去当狮子吧,我觉得这是没有意义的。要倡导生物多样性,倡导我们怎么评估自己的优质资源,怎么研究各自的客户,怎么根据客户的需求,把自己的资源用好,这是要倡导的。

 

SEE经历这三个阶段,不是哪一个人非要变,而是这个时代、我们那几百个捐赠人、我们所服务的资助伙伴,要求我们得变。这是我们基金会的基因所决定的。从诞生之时起,我们就是“小公募”,现在更是转成了公募。我们没有办法固守基金会自己相信的某种价值,或者给几百号、几千号人挨个讲故事。

 

我很羡慕国内那些家族基金会,只要按自己的意愿去花钱就可以了。我认为美国社会也是被这些私人基金会塑造出来的,他们出于理想或者信仰,一直坚守自己的理念,一直做自己关注的那个问题。这奠定了美国最根本的价值观和最基础的游戏规则。但是不是每种价值都是“对”的呢?这就要靠时间来检验了。现在我们所看到的老牌基金会都是被社会筛选出来的了,乱花钱的那些你都不知道而已。私人基金会的好处是没这么大问责压力,你可以坚持你认为正确的价值观,但是另外一面就是探索也可以,也有可能浪费钱。但没关系,要想有福特基金会、洛克菲勒基金会这样的留下来,那些“浪费的”也是必须的,是这个社会共同要付出的成本。

 

而公募基金会的价值则在于带动更多的人参与,要有不同门槛的产品,用不同的机制去引发不同的人能够参与进来。社会动员能力是最核心的。我想说的是,不要迷信那些所谓几十年、一百年的经验。时代已经不同,我们要有想象力,脑子里不要有太多的框。