#资助者说#第27回：一家“三无”基金会的公益创新之路

编者按：福建省正荣公益基金会是2013年由正荣集团捐资成立的非公募基金会。作为一家企业背景的初创组织，秘书处曾戏称自己是“无理论、无大佬、无经验”的三无基金会，这可谓是国内初创型基金会的典型写照。在尚未形成明显战略的情况下，正荣通过“团队独立、请教前辈和红线之外不设限”的战术先行策略，逐渐找到自己的公益支点，发展出爱故乡计划、桥畔计划、正荣微公益、你好社区等几大项目，并形成“创新、灵活、有效”的资助模式，确立了“支持公益创新”的社会使命。出于对资金可持续的危机感，基金会也主动寻求与发起方业务有结合的领域，以及更多有相同理念的资助方。对于运营方式，秘书处认为资助对组织能力要求很高，资助官员是培训师、投资家和传播官的结合，而对于机构来讲，需要结合自己要解决的社会问题、自身的能力资源进行综合选择。

采访者：社会资源研究所，以下简称SRI

被采访者：正荣公益基金会秘书处，以下简称正荣

时间：2014年12月

SRI：请先简要介绍一下基金会，尤其是你认为最有特色的部分。

正荣：我们基金会有三个特点，第一是企业背景，由商业公司发起和捐资成立的。发起方和捐赠方正荣集团是一家房地产公司，它从1998年开始做捐赠，期间主要是跟政府合作，以助学、济困和救灾为主，硬件投入多。到2011年设立CSR岗位，开始探索规范化、品牌化地运营公益项目。机缘巧合下认识了梁晓燕老师，经她推荐开始与中国人民大学乡村建设中心合作，在福建培田和汀塘建社区大学，与北京市西部阳光农村教育发展基金会合作发起“桥畔计划”。由此发现还有另一种做公益的方式，而且这两个项目启动后得到了很好的反响，公司也很受鼓舞，于是从2012年下半年开始筹备正式成立基金会，希望更专业地做公益。当然也有另一种声音，认为这两个项目的成果不是那种显而易见的，对公司美誉度的提升似乎也没有直接贡献。

第二个特点是“没有大佬”。秘书处团队有6个人，都非常年轻，公益行业经验不足。当时也考虑过是否要请有经验的人来坐镇，最后还是决定自己摸索，同时邀请了一些前辈担任理事。

第三个是地处东南一隅。福建的公益环境不比“北上广”，组织少、人才少、资讯也少，虽然离台湾很近，但交流互动总体来说还是不够的。因此，2014年基金会在上海设立了办事处，开始更主动地“走出去”，与不同区域的不同伙伴互动合作。

SRI：据了解，你们涉及的项目领域非常广泛，从农村发展、教育、城市社区、到公益组织本身，甚至还包括手工艺，这是基于什么样的考虑？

正荣：我们一开始也想过要不要有一套完整的战略，是不是要确定在一个领域，也犹豫过是否要请咨询公司或者行业专家帮我们做一下规划。最后决定是，鉴于我们目前的现状就是没有明显的战略倾向，而且形成战略也不是一件短期内容易达成的事，那么就从战术开始先把资助做起来。战术的意义是创造如何一点点摸出战略所需要的基础和环境。

SRI：有哪些战术？

正荣：第一，在财务方面尽最大可能与捐赠方的公司财务职能做清晰划分。包括公益项目的预算、秘书处行政经费的预算，希望是一个“有数的盘子”，在这个范围内自主灵活分配，而不是凡事都要向发起方公司请示。这为在摸索期灵活尝试提供了最基本的环境。

第二，虚心向前辈请教。新成立的基金会一般都会去拜访“公益大佬”，向他们请教应当怎样做资助，以及哪些项目值得资助。最重要的是，推荐之后自己团队要去接触，做判断，通过实际项目体会不同项目带来的社会效果，以及我们的资助在其中起到的作用。

第三，先不给自己设限。不设限并不是说没有原则和要求，我们有比较确定不会做什么，比如助学捐赠、疾病救助捐赠或者建大楼，当然这条所谓“红线”是在我们基金会可以自主策划的项目范畴，不含指定性捐赠业务范畴。相应的，我们也会给资助官员相应的权限，每个人都可以根据自己关注的问题，在一定额度内进行资助设计。在实施一定时间后，根据效果讨论是否值得将其常规化和扩大。也有失败后决定放弃的，其实创新本身就意味着有失败，我们通过额度设置来保障这是我们能够承担的风险。

SRI：能举个例子说明你们是怎么尝试、并将其常规化和扩大的吗？ 

正荣：比如当初经梁晓燕老师推荐、资助“桥畔计划”之后，我们就在思考，由于缺乏行政经费而无法专注于问题解决、而长期困于初创阶段的问题，不只限于教育组织，是行业内普遍存在的问题。同时，我们还发现近一两年在“公益重灾区”，比如江西、福建这种公益环境不发达的地区，出现了一些地域平台型组织。其创始人多为有经验的公益人，在国际组织或本土成熟组织工作较长时间后决定返乡，以推动家乡的公益发展。他们面临的问题是，本土公益正在兴起，但多以志愿者组织为主，整体意识较差，资金和智力资源都缺乏。此外，我们也陆续收到一些项目申请，有些项目很前沿，启动资金额度也不大，但由于发起者性质多样、小额资助管理成本高、创新项目风险较大，造成现实中很难与基金会进行有效对接，我们也在思考对于这样的项目我们能做些什么。

从时间脉络上看，我们2011年开始支持“桥畔计划”，2012年初步试水“正荣微公益”，以“小额、及时、有效”的方式支持创新项目，2013年共支持13个项目。这期间开展了进一步的调研工作，并有很多小范围的资助尝试和调整，直到2014年下半年才正式推出“正荣微公益”品牌项目。“及时和有效”是项目设计最主要的特色，并将细分为两个版块，包括与平台型公益机构支持、创新类公益项目支持。

SRI：在支持民间公益组织方面，具体是怎么做的，以回应你刚才对他们面临问题的分析？

正荣：我们锁定的是平台型的支持型机构，基于他们的使命是要推动本地公益发展或本领域问题的解决。目前中国草根组织多，资助型基金会数量少，地域分布也很不均匀，基金会很难面对这么多一线组织，这样的现实问题也为这个项目的设计创造了机会。我们相当于找到了支持民间公益组织的抓手，也一定程度上降低了小额资助的管理成本。我们提供的既包括帮助这些支持型机构发展的资金和专业支持，也包括让他们给当地组织做小额资助或技术支持的部分。

我们以什么判断资助成功？有两个方面，第一是小额资助的那些机构可否有效推动本土公共问题的解决；第二是看这些支持型机构能够带动多少本地资源，企业的也好、政府的也好、老百姓的也好，获得本地持续的支持，只有这样才有本地公益发展的未来。

这一版块已经获得敦和慈善基金会注资，开展联合资助，也算是对我们这一思路的一种认可。目前已在福建、江西、安徽、重庆、宁夏、陕西等地支持了一些地域平台型组织，还与一些领域支持型组织合作，例如与“一加一”在残障领域、与“合一绿学院”在环保领域等。

SRI：你提到的第一个特点就是企业背景，这对基金会资助工作带来哪些挑战？ 

正荣：企业对于通过公益项目为之带来美誉度还是有诉求的，这一点也无可厚非。不少项目社会价值大，但对于集团品牌很难有直接贡献，就需要花很多精力去沟通。同时，我们的资金大部分来自正荣集团，每年按照预算划拨，预算额度受企业经营情况影响，基金会没有可用于投资增值的资金。我们也知道资助应当有整体规划、对伙伴的支持应该是持续的，但由于上述原因，我们很难承诺长期资助，很多资助项目设计也是走一步看一步，能推多少推多少。

这种危机感一直存在于我们团队，也促使我们主动找寻那些社会影响潜力大、与发起方业务又有结合之处的切入点，于是产生了“你好，社区”项目——专门来研究和探索城市社区营造。城市社区的问题不比乡村的少，而且发起方作为地产企业也有这样的城市社区资源可以支持我们探索，如果真能趟出一条路，未来也许能成为地产公司乐于购买或支持的公益领域。此外，我们也非常欢迎更多的资助方和合作伙伴。

SRI：作为一家初创基金会，你们对于选择以资助方式开展工作，想法有变化吗？ 

正荣：一开始选择以资助的方式，可能是因为我们的企业资金优势以及团队实际操作项目经验不足等原因。也曾经一度感觉做资助的存在感很低，事情都是伙伴做出来的，我们好像只是出了钱，似乎也没做什么。经过几年的实践，我们的想法有所转变。

一方面认识到资助的价值与难度。资助对工作人员的综合能力要求很高，他应该是培训师、投资家、传播官的合体。首先资助是有理念的，绝对不是单单用钱来吸引伙伴。你得把你对问题的理解、你的目标说清楚，有点“培训”“引导”伙伴的意味，是一个互相影响的过程。其次，你得具备投资家的眼光，选择把钱给谁、什么时候给钱、给多少钱、除了钱还需要什么，这里头都是学问。最后，你还得会传播，能把资助的成效很好地展现给你的捐赠人或其他基金会，以持续获得支持或撬动其他资源投入。

另一方面也在一些项目上采用支持伙伴和自己运作相结合的方式。像“正荣微公益”整体是个项目，设计和运作我们都占据了主导角色，但核心思路又是资助平台型机构，同时还鼓励平台型机构资助本地公益组织。像“你好，社区”中，前期有一些社区是基金会团队深入进去做，而有一些社区是资助伙伴去做，一方面我们想看看这中间会有什么不同，另一方面可以跟踪伙伴们的执行来累积不同的经验。为什么要结合？运作和资助本就没有高下之分，视你要解决的问题、视你的能力资源而定哪种方式更适合，有时就是相结合才最合适。而且通过实际参与过运作，会更清楚问题所在，帮助我们以后更好地选择伙伴，共同解决问题。